【一月资讯长专题】台北市资讯局长李维斌专访:让台北成为一个机

发布日期: 2020-06-12 02:29:09 阅读量:239

D地生活

【一月资讯长专题】台北市资讯局长李维斌专访:让台北成为一个机
Q:台北市资讯局对智慧城市是怎样定义的呢?

李维斌:以前从农业时代到工业时代,其实进程都很慢,所以可以先规划未来,再慢慢往目标前进。但是现在是资讯时代,变化速度太快了,你去定义未来,或是规划什幺智慧城市,其实都不对。你现在也许真的去定义了什幺,可能明年回过头来看,就会发现错得很离谱。

现在政府缺的并不是定义或计画,而是没有弹性与快速应变的能力,所以一直无法跟上时代。如果能跟上时代,早就是数位政府了,这是必然的,因为你能跟上最先进的潮流,民众最新的需求你都能满足,就不会有人再去在乎是不是数位政府或是智慧城市了,因为一定是啊!

但是现在的问题是政府组织的调适能力太差,反应太慢了,组织架构已经是上一个时代所规划的了。不说别的,就从我们自己资讯局的角色来谈。

所以从台北市资讯局的角度来看,其实不太想谈数位政府或智慧城市,而是希望台北市政府可以成为「机会政府」,提供大家机会,给各局处机会、给民间组织和厂商机会,在这个平台上去发展、演化,那自然而然就会是智慧城市了。

如果反过来问,今天有人真的去定义了什幺叫做智慧城市,那这样的定义又是哪个时间点的「快照」?现在已经没有东西可以用一百年了,三年就落伍,五年就非换不可,那要怎样定义智慧城市呢?

Q:为什幺会成立 PMO?

李维斌:真正智慧化的城市或政府应该是要有足够的调适能力,外来的挑战不断在变化,我一定要去因应和处理,所以也会不断的改变,才能够满足现在市民的需求。所以我们成立 PMO,但是反而在议会面临了挑战,因为这个办公室并不是成立来做出什幺专案,可是这幺一来就很难被理解或是评估效益。

像是这个办公室会有跟产业趋势相关的内容,但是跟产发局又不一样,结果就被质疑。产发局讲的是战略,PMO 讲的是战术,产发局做的事情是吸引别人进来投资、创业,可是进来之后怎幺去应用呢?这部分反而是 PMO 的工作,所以两者分属上下游,并不冲突。过去其实台北市曾经引进不少国外的投资,为什幺最后都不见了?其实就是有好的新创,有好的概念,做出很好的解决方案,然后呢?无法实行啊!

现在有了 PMO,你可以来找我们,我们可以去协调别的局处,看看有没有机会让这个解决方案有一个尝试的场域。技术的部份我们懂,不过到局处那边,会有其他的业务面和管理面的考量,这中间会有一些冲突,这些冲突就需要一些缓冲,我们就在处理这些事情。如果没有这个机制,公务员通常就是先拒绝,因为管理上立即就会面临很多问题。

举个例子来说,一个新的停车收费技术要应用,其实都很简单,可是后续会面临的是巡单人员的就业怎幺办?资料的处理怎幺办?后续影响的层面其实很大。资讯局就要去帮忙沟通和协调,因为我们懂技术,也懂业务单位的思维。

在这过程中,我们也跟律师事务所合作,有些点子是明显违法的,那就没办法,有些点子处在灰色地带,那就研究看看怎幺解套,是地方自治可以解决的,台北市就自己搞定,不然还是只能进到中央去处理,看看有没有办法把台北市变成一个特殊场域,或是在法规上有没有机会小规模实验。

Q:争取经费的时候,为何议员无法理解资讯局在做什幺?

李维斌:在经费的争取上的确遇到一些问题,需要再多沟通。有的议员觉得过去明明每年都编列了系统维护的费用,为什幺还要编列更新的费用。举例来说,台北市政府因为数位化很早,资讯系统就像是一部 91 年的老车,每年都维护,偶而大修一下,终究还是老车。其他县市可能是 99 年的车,不太会出什幺问题,但是这两者不能相提并论。

这次的资安事件就是一个很好的例子。这个系统是 91 年就做的,所以当时的 Web 设计概念跟现在已经差很多了,而其他县市跑得比较慢,99 年才建置,自然比较没问题。当然现在最新的设计概念又更不一样了,多了行动设备的需求。可是做完一个系统,各局处还在继续往前走,有人会回过头去看过去的东西吗?所以没有发生问题之前真的很难察觉。所以这个事件也是一个机会,接下来我们资讯局就去帮各局处看看资讯系统有没有什幺问题,赶快进行修正。

Q:对中央政府成立资讯总处的一条鞭做法,认同吗?

李维斌:其实资讯跟人事、法务或主计不一样,一条鞭的方式反而会有问题。不管是人事、主计,其实都在支持整个政府系统的运作,不管在哪个单位,做的事情都一样。但资讯并不是,资讯是支持各个单位的业务的运作,如果资讯也採取一条鞭的做法,等于让各个基层单位没有弹性去运作自己的业务,如果单位首长有理念或创意,也会被卡住而无法有所作为。所以资讯这个部分不能从头到尾都一条鞭,只能在比较高阶的层级运作来节省资源,到地方政府的层级还是要遵循地方自治的精神,因为地方政府才了解需求。

中央与地方的施政其实有很大的差异。以台北市资讯局来说,以前的做法可能是订定法规之后要求各局处遵守,如果是这样,那一条鞭其实没差,但是现在比较倾向于在业务面的部分,我们资讯局一直在思考要怎幺去支持其他局处,如果一条鞭,要听资讯总处指挥,又怎幺支持其他局处呢?

不过这也是困境,因为现在这样的资讯局做法比较难有功劳或绩效,这就是为什幺当议员问到智慧城市的时候,我们很难说清楚我们在做什幺。

举例来说,交通局说要做 U Car、U Moto,都发局要盖公宅,但是这里面的智慧成分是什幺呢?ICT 能扮演什幺角色?能做出什幺样的东西?而 U Car、U Moto 要怎幺跟过去已经很成功的 U Bike 透过 ICT 技术把这些独立营运的服务串连起来?他们可能有想法但是缺了做法,而公务员一定是透过招标来处理,不会去找 ICT 厂商,像是公宅可能就是建商处理,可是建商会怎幺做呢?建商的想像跟我们懂 ICT 的人,想像一定差很远,最后给一个 App,就说这是「智慧公宅」,这样对吗?

所以我们资讯局就会参与,做一个指南,让大家知道应该要含有什幺元素,包括网路怎幺建置,一定要有 API,资料怎幺交换,这些东西都要定义清楚,你觉得建商会去提这些吗?不关他的事啊!而且像是公宅,给年轻人、给银髮族的公宅,需求都不一样,这些东西就像 U Bike、U Moto 都要串连起来,才能真正解决交通问题,而不是一个个解决方案各自独立,也许解决了一些问题,但又製造了更多问题。

所以这些基础建设就由我们来做,但是这不是什幺檯面上看得到的大计画或是什幺可以透过 KPI 去评估的绩效,只是如果资讯局不主动进去参与,让台北变得更接近智慧城市的事情不可能发生。

【一月资讯长专题】台北市资讯局长李维斌专访:让台北成为一个机
台北市资讯局长李维斌
Q:各局处都愿意跟资讯局合作吗?

李维斌:当然,一开始各局处也不愿意让资讯局参与,但是现在慢慢不一样了,因为终究大家会看到成绩和效果。其实资讯局一直在寻找自己的价值,过去都只是当一个营运单位,现在则希望资讯局可以当其他局处的策略伙伴,原则上所有的成就都归于其他的局处,因为这些业务单位才知道服务是什幺,资讯局只是让这些服务变得更好。

现在有很多案子都从 PMO 过来,厂商先跟 PMO 接洽,才透过我们去连结其他局处,PMO 像是一个安全阀,让厂商不会直接碰到公务员,而 PMO 收到厂商的案子,讨论完后变成一个个的方案,才会进资讯局,资讯局就会看这个方案是要跟某个局处合作,或是可以多拉几个局处一起进来。

我们的经验是,跟单一局处合作,常常会面临不小心就挑战了对方专业的情况,不容易成功,反而跨多个局处的合作比较容易,因为大家各有自己的专业,互相体谅和理解,事情就能做。可是如果要各局处自动自发产生跨局处的合作,反而难。

Q:有没有成功的跨部门合作案例?

李维斌:现在最成功的案例就是空气盒子。原本只是一个厂商,刚好最近大家很关心空污问题,其实是有发展的机会,一开始这个厂商过来,资讯局就在想,要直接给环保局吗?对环保局来讲,自己就有更精密的仪器设备,不需要空气盒子这种东西,準确度是不够的,看来会直接被拒绝。

所以后来从环境教育的角度来看待空气盒子,因为小朋友比大人好教,而且空气盒子需要网路和电,所以学校是最理想的场域,所以除了环保局,也找到教育局一起进来。当然也还是有一些问题要解决,像是环保局觉得资料不準,学校老师觉得多了一些事情要做,将来维护怎幺办?

所以又找了 LASS 合作,让空气盒子变成开源的 Maker 专案,小朋友可以自己做,老师可以自己维护,零件可以自己换,维护费也没有採购的问题,还可以边做边玩,所以教育局已经将空气盒子变成 Maker 教育的一部分。

至于环保局的部分,就找中研院来研究空气盒子所得到的数据有没有统计上的意义,结果有,环保局就拿数据去研究,还出了报告。所以厂商、民间社团、学术单位和台北市政府的教育局、环保局都参与进去了。

Q:当资讯局局长之后,做了哪些改变?

李维斌:以前资讯局都比较被动,人家开什幺需求就照做。现在我们比较主动一点了,出去访谈其他局处单位的需求时,要知道人家为什幺要做这件事情,而不是只知道人家要做什幺。如果你只知道人家要做什幺,当然只能照单全收,最后自己也很痛苦,因为有时候做出来的东西真的没有道理,也完全没有使用到资讯化或数位化的好处,甚至只是把一些原来就有的东西放在电脑上再跑一次而已。

所以资讯局的功能应该是去了解大家为什幺要做这些事情?有没有更智慧化的方式来达成这个目标?不过一开始访谈的时候大家都没这样的经验,所以要先训练资讯局的同仁能够去了解问题背后真正的问题,而不是只听到对方所说的那个表象。

通常一个人很容易讲出一个问题,可是那并不是真正的问题,因为通常所提出来的问题都是根据个人经验或是经过转换出来的问题,可是我们必须找出真正的问题,然后告诉对方,在技术上应该怎样去解决这个问题才是最有效的。

所以我们资讯局要从过去的 operator 变成一个 innovator 或是 designer,因为我们试图在了解问题真正的本质,在彼此互相尊重的情况下展开合作,而且我们也试图在创新与风险之间取得平衡。

Q:对资讯局未来的期许是什幺呢?

李维斌:我由衷希望,当我抽离了这个故事之后,还能继续延续下去,那才算是真的改变。过去有太多事情是主事者不在,一切又恢复原状了。像是空气盒子的案子告一段落之后,LASS 还在持续运作,教育局的 Maker 课程规划也正在起步,我们已经在专注于其他事情了,但是这些事情并没有停下来。

所以智慧城市应该要是一个有机体,自己会不断去适应、去改进自己。我用四个动词来形容:Encourage、Enable、Engage、Empower。也就是鼓励大家参与,让这些事情能够被启动,来参与并不是只为了赚钱,而是要有承诺,整个过程大家都在摸索,所以需要互相培力。

但是这些事情在议会看起来是很虚的,说了也没有用,必须要有明确的成绩才能说服大家。目前来看,成效已经渐渐出来了,业界会去找 PMO 看看有没有机会,府内的单位也会来找他们做的事情怎样可以更好,而有经验的单位也觉得不错,可以跟产业连结但是又不必担心会图利厂商。其实只要双方把彼此的需求讲清楚,然后在 PMO 这边磨合,产出一个大家都可以接受的方案,厂商可以赚到钱,政府单位可以解决问题。

过去资讯局处理的一些事情,像是公文、主计、人事这些系统已经都中央统一建置了,这倒也没有什幺不好,因为资讯局现在做的事情都是中央没办法做的,是各局处单位的策略伙伴,而不是做公文系统这种让大家都很头痛的事情,反而可以突显资讯局的重要。所以如果一个地方政府的资讯局只是做公文系统的营运单位,当这些事情被抽走之后当然就没有存在的价值了。

Q:在对外沟通上,资讯局有哪些地方做得好?哪些地方做得不好?

李维斌:资讯局很乐意沟通,这是做得好的地方,但是资讯局的沟通能力还有改进空间。不过追根究底,还是需要大家有足够的素养。

市长柯文哲讲了一个故事。一个单位设备坏掉了,找了专家来修理,东看看西瞧瞧之后,拿了铁鎚敲一下,好了。帐单上说要一百元,被问为什幺那幺贵?专家说,敲一下一块钱,知道要敲哪里,九十九块钱。

那一块钱的工资不会有人说话,但是那九十九块钱的价值,知道的人不多。所以有些议员看到预算就会说什幺东西是浮编,为什幺要九十九元?五十元能不能做?可以啊!找五十个地方敲五十下,可是能修好吗?会不会反而敲到修不好了?如果现在我们还是只知道多少人、多少工时可以做多少的事情,但是民众、官员或议员不知道专业的价值,只会问「你做出什幺系统?」、「有多少人用?」就扭曲了 KPI 思维。

Q:接下来资讯局有什幺计画 ?

李维斌:今年度资讯局比较大的任务就是协助社会局改善基础建设,像是有些补助的申请还需要调学籍、税籍和户籍资料,但是这些资料目前并没有在资讯系统上面串连起来,造成补助的申请麻烦又没效率。

还有许多类似的事情都需要慢慢去克服和处理。过去台北市很早就做了这些事情,可是做太早也不见得好,因为技术还不成熟,问题反而很多,中间经过许多次的修修补补或是叠床架屋,现在要改起来特别困难。不过如果能顺利完成,可以方便许多市民,还是要努力去实现。这些都是基础建设,外面的人看不到这些努力,但还是得去做,做得越多,不断演化、不断精进,这个城市就会越智慧。

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